2010~2012年，短短两年多时间，GE以迅雷不及掩耳之势先后与神华、华电、南车、中航工业、西电等大国企成立合资企业。GE中国开始跨越反向创新、进入“开放式创新”时代。   

    如果说与大国企的合资是GE从生态链的中间往一端的努力靠拢，那么“开放式创新”则是GE从生态链的中间往“小快灵”这一端靠拢的尝试。

　　其实，这也不是GE一家企业的问题，所有跨国公司在中国都会遇到这个问题。某一天，当中国企业深入国际化后也会遭遇同样的难题。在这其中，重要的一点就是地区与总部的权责问题。陈向力应该也遇到了这样的问题，其在接受媒体采访的时候表示：“我们也得冒一些风险。你不能说什么事情都要领导批准了才去做。有时候，需要我们做实事的人有一定的勇气，敢于担当。”

　　鲜为人知的是，在正式提出“开放式创新”这个概念之前，陈向力带领的GE中国研发中心在产研结合、产用结合上已经实践了好几年。不仅如此，他还推动了GE“在中国为中国的项目”，即所有项目都是立足中国，在中国本土研发、生产及销售。几年来，该项目累计投入1.7亿美元，产出却高达5亿美元。

　　“中国市场千变万化，需要GE作出反应。我们尝试了之后，觉得这个路子挺好的。在发展中国家、需求变化快的地方，这个模式对于GE可能很实用。”如今，有了这些成果存在，GE总部也开始认同这一创新策略，将其上升为GE在全球的一个创新策略。

　　那么，未来GE能否在中国取得大的突破呢？毫无疑问，这一是取决于GE与大国企的婚后“生活质量”，另外一点则取决于GE这只大象在中国能否像蚂蚁一样跳舞。但有一点是确定无疑的，那就是GE在中国已经动真格的了，它似乎已经准备好了再次“自我颠覆”。